国内知名快消品经销商,年销25亿,15家分公司,他说不转型就没有出路
中山万荣营销有限公司,成立于1992年,旗下15家分公司,2017年销售额25亿元,覆盖线下终端网点数达24000余家,代理宝洁等40余个品牌,其中包括海飞丝,潘婷,飘柔,沙宣,吉列,SK II,护舒宝,帮宝适,舒肤佳沐浴露,玉兰油,汰渍,碧浪等。
近日,新经销独家专访了中山万荣营销有限公司董事长杨溯,看这位有着近30年经销生意的快消人,在万荣的成长过程中做了哪些举措助力其发展,在面对快消品分销渠道的数字化变革中,万荣又是如何思考的。
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助力万荣发展的三大关键举措
01 成立不到2年,平均1年开2家分公司
1992年11月万荣在中山市成立,1年半之后,万荣便在番禺成立分公司,接着珠海、斗门、深圳分公司相继设立,到2004年,万荣成立了15家分公司,一跃成为宝洁全国第一大经销商,2007年万荣跃居宝洁亚洲第一大经销商,全球第四大经销商,覆盖15000家客户。杨溯告诉《新经销》, 万荣开拓区域市场跟其他经销商不同,过往经销商在开疆拓土时,通常是“自由发挥”,一个城市就是一个独立的市场。而在当时,万荣采用“连锁”概念去复制市场。
杨溯回忆说,当万荣在中山建立起一个相对成熟且稳定的商业模型之后,快速复制,统一的运营模式,设定标准化的服务质量、管理流程、信息系统之后,继而开拓周边城市。
为了推进这一模式,万荣采取以总部为管理核心,分公司为业务执行的形式,确保市场顺利推进和落地。除了复制业务模式之外,在落地的业务执行中,万荣也实践出了一套经过验证、行之有效的拜访流程,万荣内部称之为天龙八部。
02 宝洁每月下发200个促销活动,万荣只做30个
在2000年左右,市场部对于国内诸多的品牌商、经销商来说,或许还只是一个概念或者一个名词,但市场部已经成为万荣的核心组织板块。杨溯告诉《新经销》,上游的品牌商,宝洁公司每月都会设计超过200个促销活动,在这种情况下,如果每一家分公司或者销售团队执行这200个促销活动,其效果势必会大打折扣。
万荣成立市场部的目的,是将这200个促销活动当做资源来管理,将这些促销背后的资源做整合,根据区域市场的实际需要进行组合,确立一套符合市场执行的促销形式。最后,市场部将宝洁给予的200个促销活动,精简成30个。通过这样的形式,销售人员在日常执行促销过程中,效率会大大提升。
或许,在经销商的意识里,市场部是做策划的、做研究的、做分析的,从未设想过自己的商贸公司要成立市场部。底层的意识里,经销商从未将品牌商规划的促销活动作为一种资源来看待,不仅不当资源拥抱支持,甚至对厂家下发的促销嗤之以鼻,认为在耽误业务人员的时间和精力。在《新经销》看来,万荣的市场部,事实上是一个促销供需的“融合器”,将上游品牌商供应的诸多促销活动,看做一个“资源池”,市场部在资源池中筛选整合,结合万荣本地市场的实际需求,设计出一套行之有效促销活动,推动产品在本地市场的动销。
03 成立第三方物流,将成本中心转为利润中心
随着万荣市场不断扩大,体量逐步上升,在2008年到2010年期间,万荣开始升级内部的仓储,率先运用高空立体货架。3年后,万荣大胆创新,将仓储部门独立,成立第三方物流公司,独立核算,除了自有业务之外,向社会开放,将过去的成本转为了利润中心。杨溯告诉《新经销》,过去仓储部门隶属于一线业务部门,有隶属关系,故而仓储部很难有所突破,成长也受限于业务需求。
因为本身业务需求存在着不确定性,所以两个部门存在着矛盾,当业务需求出现时,往往仓储部门的能力跟不上;当仓储部门超前发展时,又发现业务的需求根不上仓储的能力,同时仓储部门的成本又在增加。基于这样的矛盾,万荣在2013年将仓储部门独立出去,成立了第三方物流公司,仓储面积达33000㎡。
以上三大关键性地举措,帮助了万荣高速成长,成为快消商贸巨头。或许居安思危,是每个老板做生意的特质。杨溯告诉《新经销》,2014年,万荣开始新一轮的升级,引入淞幸百年服务商,全面推进数字化经营理念。目前万荣的24000家网点,其中60%的网点来自平台自主下单,40%通过业务员协助下单。
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转型数字化经营,让业务员成为数据分析员
什么叫数字化经营,可能从字面意思理解,就是经营数据搬到了电脑上、网络上,然后随时查阅,想看就看……,我想这是大多数人的看法。关于这一点,杨溯告诉《新经销》,过去万荣也是一样,貌似什么数据都有,但这仅仅是一串可随时调出来的数字而已,如何阅读数据,如何通过数据去发现问题,这些动作很少。
什么叫数字化经营?如果成功的数字化经营有判断标准的话,我想是这一句:看你的业务员是不是数据分析员!
杨溯告诉《新经销》,过去万荣业务员可能非常“恨”数据报表,因为这些报表相当于一张考试卷,考核业务员的业绩指标,达成率、拜访率、销量目标、促销费比等等,过去这些报表往往掌握在部门主管手里,作为检查业务员工作的考核工具。而如今这些报表摇身一变,成为业务员手中的沟通工具,成为业务员说服老板下单的工具。因为工具里包括他所属门店的历史销量、分销陈列、促销活动,业务人员会基于这些数据来给门店做诊断分析,以前数据对于业务员来说是考试卷,如今是一个计算器。这是万荣在数字化转型过程中最大的变化。
同时,在组织的职能上也发生了变化,过去总部的职能更多的是管理,监管,督促分公司和一线业务执行,而如今总部的职能也发生了变化,更多的工作是赋能。建立分析模型或者数据透视模型,更高效地发现问题,设立规范化、统一化的商品、网点、业务组织运营标准,帮助分公司更好地做业务经营决策。通过一系列措施,分公司比总部更加了解自己的生意。
如果说数字化地经营解决了企业内部降本增效的问题,提高了企业经营的软实力,那么面临全行业的分销变革,万荣又是如何应对的呢?
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如何应对全国化、本地化B2B平台的冲击?
在广州,除了阿里零售通、京东新通路这样全国化的B2B平台之外,还有本地化B2B平台,以1号生活、掌上快销为代表的地头蛇,面对诸多劲敌,杨溯直言不讳地告诉《新经销》,如果不转型,经销商没有未来。无论是B2B平台还是经销商,本质上是在做供应链效率,围绕着产品和渠道,通过服务的方式把产品和渠道连接起来,最终形成交易。这是万荣包括所有经销商的主要模式,也是唯一模式。事实上,面对B2B平台的侵略,经销商是没有任何优势的,因为供应链效率的背后是资本,经销商背后没有热钱、没有风投。
杨溯认为,经销商未来的转型,包括万荣自身的未来转型,要走向营销效率,营销效率的背后是“精准悦益”。杨溯告诉《新经销》,万荣过去在区域市场经营20多年,与网点老板积淀了深厚的信任关系,这是丰厚的资产。未来万荣将与这些网点建立除了交易关系之外更为紧密的社交关系。营销效率的背后,万荣本身不再是一个某个品类的供应商,而是一个平台,联合网点小店老板,将适合的商品精准触达到对应的目标消费者。不仅将商品提供给小店,还要帮小店引流,帮小店把商品卖出去。
在杨溯看来,目前主流的B2B平台仍然是供应链效率,这种生意的逻辑是规范化、标准化以及模式化,但营销效率,更加追求社交关系,以社群为纽带,以商品为依托,以渠道为入口,将合适的商品销售给合适的人,这里的商品不再是单一万荣代理的商品,而是社群内消费者需要的商品。
写到最后
1、关于经销商转型。杨溯告诉《新经销》,B2B来袭,经销商在当前的存量市场有生存空间,但如果继续续沿着供应链效率经营,已经没有了发展空间,经销商必须转型,否则就没有出路。
很多人读到这里总想看到:怎么转型,转型的路是什么。但事实上,企业经营不是做试卷,做选择题或数学题,有标准答案,有是非对错,但转型没有。如果一味地追求标准答案,那很可能你没有认真思考过,虽然日子难过,但还能过,危机还没有让你到不得不转的地步。杨溯告诉《新经销》,转型的路没有一刀切,市场是多样化的。在快消品分销领域,我们通常说的某个经销模式,是基于华南或者广东,可能是一个平均值的描述,不是市场的原貌,事实上,具体到每一个城市里,其中的商业业态差异都非常大,并没有所谓的统一的标准的经营方式。
2、关于统仓统配。统仓统配是近年来经销商转型的热词,但万荣在13年就开始统仓统配。在当时,或许统仓统配的概念还没有出现,对于当时的万荣,出发点很简单:自身业务部门与仓配部门,存在着供需矛盾,无法做到有效的平衡,索性独立出去,从“上下级关系”转变为“平等合作关系”,各自发展,仓配部门找到了自己的经营路径。很多经销商谈仓配,往往“动机不纯”,不看过程,只看到仓配能盈利的结果,最终丢了西瓜,捡了芝麻。仓配还没有摸索成功,主营的代理生意已经完全放弃了。